Archivo de la categoría: Gestión del Cambio

Lo mejor de estas elecciones catalanas… (Orgullo cívico) (18)

El pasado 27 de septiembre hubo en Catalunya unas elecciones parlamentarias con carácter de referéndum… En mi opinión, lo más destacable de este “proceso” es el comportamiento de la sociedad (tanto en Catalunya como en el resto de España). A continuación pongo unas palabras de Lluís Amiguet (periodista de La Vanguardia) que suscribo totalmente.

 

(30/9/2015)

Déjenme sentirme orgulloso, junto a Arango, de mi sociedad, la catalana, que vive con madurez cívica un proceso trascendental; junto a otra, la española, que la ha sabido respetar. No ha habido en toda España ni una sola manifestación contra la secesión catalana ni ha habido en toda Catalunya un solo brote de violencia mientras independentistas y no independentistas defendían su causa. Ojalá los políticos –empezando por los que gobiernan– respondieran al anhelo de soluciones políticas para nuestros problemas políticos que manifestamos en las encuestas y las urnas. Una y otra vez las mayorías piden diálogo, política y acuerdos a los gobernantes. Háganles caso o tendrán que aceptar otra derrota electoral.

 

La habilidad de ser tu mejor amigo (23)

¿Tienes algún “mejor amigo”? Supongo que sí.

Cuando tiene un problema o algo le va mal, ¿tú tienes buenas palabras hacia él o directamente lo hundes en la miseria?

Cuando él tiene dudas acerca de su futuro, ¿tú intentas aportarle serenidad, confianza, cosas positivas… o le dices “esto está jodido, olvídate que lo tienes perdido”?

Supongo que lo tratas bien, le das ánimos, esperanza, lo escuchas, etc.

Ok.

Y cuando te pasa a tí que tienes un problema o algo te va mal, ¿eres tú mejor amigo? O eres un alguien que pasaba por ahí y le importa 3 pimientos y lo único que sabe decir es “y si pasa esto aún será peor… si ocurre tal cosa será un gran problema… etc”

No todo el mundo es su mejor amigo, más bien hay relativamente pocas personas que sean el mejor amigo/a de uno mismo.

Pero la buena noticia es que se puede entrenar. El ser tu mejor amigo no viene configurado en un GEN, ni en una estructura cerebral que sólo tienen algunas personas… es simplemente un hábito y una intención que forman una habilidad (skill en inglés, me gusta esa palabra). Y puedes entrenarla. Te animo.

Si bien he de decirte que, como todo, el ser tu mejor amigo o intentarlo al menos, va ligado a tu conjunto de creencias.

Si tienes una creencia del tipo “no me merezco estar bien” o alguna otra negativa incompatible con “ser tu mejor amigo” entonces no podrás/no te plantearás ser tu mejor amigo.

Pero otra buena noticia, estoy que me salgo, no paro de dar buenas noticias… es que las creencias se pueden (detectar y) cambiar.

 

El arquero y el resultado (22)

En inglés:

When an archer is shooting for nothing, he has all his skill.
If he shoots for a brass buckle, he is already nervous.
If he shoots for a prize of gold, he goes blind or sees two targets —
He is out of his mind!
His skill has not changed. But the prize divides him.
He cares. He thinks more of winning than of shooting–
And the need to win drains him of power.
-Chinese sage Chuang Tzu

 

Traducción adaptada en castellano:

Cuando un arquero tira porque sí, sin esperar nada, él tiene toda su habilidad.

Si tira para obtener ni que sea una hebilla de cobre, ya está nervioso.

Si tira para obtener una medalla de oro, él está ciego o ve dos objetivos.

Está distraído!

Su habilidad no ha cambiado. Pero el deseo de obtener la medalla lo hace peor.

A él le importa. Está pensando más en ganar que en tirar.

Y la necesidad de ganar le roba su habilidad, su poder.

Chinese sage Chuang Tzu

 

Si te preocupas por el resultado, no vas bien. Es bueno tenerlo en mente, pero disfrutando del proceso y estando bien tanto si lo obtienes como sino.

Paradójicamente, es la manera en que más probabilidades tienes de obtener el resultado deseado.

Lenguaje: “LUCHA por lo que quieres” (21)

Todos hemos visto películas en las que el protagonista le dice a otro, más o menos con estas palabras:

Lucha por lo que quieres

O quizás incluso te lo han dicho a tí o lo has oído decir… y la verdad es que suena bien… “Lucha por lo que quieres” en el sentido de “No te rindas“…

Es como una frase motivacional. Sólo que tiene un problema, o varios…

  • Luchar, en el mejor de los casos, cansa.
  • Luchar implica hacer daño a otro.
  • O peor aún (siendo egoístas y en el sentido más literal del término), que te hagan daño a tí.
  • Luchar va más hacia destruir que construir (hmmm, no me gusta).
  • Luchar es algo feo. No es bonito, podríamos decir. Y yo valoro la belleza.
  • Para luchar has de luchar contra algo o contra alguien, y la mayor de las veces, por no decir siempre, lucharás contra personas. Entonces, para conseguir lo que tú quieres ¿has de hacer daño a otras personas? ¿Destruirlas?
  • Luchar y felicidad me parece que están contrapuestos.
  • Etc, etc.

 

Más que “Lucha por lo que quieres” yo te diría:

Ten claro lo que quieres, traza un plan y PERSEVERA.

Es menos bonito, pierde rollo motivacional pero serás más feliz. Y paradójicamente, tu probabilidad de tener éxito será mucho mayor.

Es lo que Michael Neill llamaría Happy Success. Añadiéndole al persevera la instrucción de BE HAPPY NOW.

¿Sabes qué? Cambio mi frase:

Ten claro lo que quieres, traza un plan y PERSEVERA BEING HAPPY NOW.

3 en 1 (post 11)

¿Quién no ha tenido una puerta que chirriaba?

¿Cuánto tiempo ha pasado desde que empezaste a oír ese molesto ruido?

¿Pasó el suficiente tiempo para que te acostumbraras a ese molesto ruido y convivieras con él?

Seguramente que sí, pero con el paso del tiempo el ruido aumenta y aunque tu capacidad de habituarte también lo hace llega un momento que el sonido chirriante es tal que ya no puedes ignorarlo: “Tengo que hacer algo con esta puerta, compraré 3 en 1 y la engrasaré”.

Eso implica tomar la decisión, buscar el momento de ir a la tienda a comprarlo, ir a comprarlo, buscar el momento de engrasar la puerta, engrasarla y ADIÓS RUIDO.

¿Desde el primer día que oíste que la puerta chirriaba hasta que el ruido desapareció porque pusiste 3 en 1 cuánto tiempo pasó? Eso te dará una importante y valiosa información sobre tí y tu forma de actuar: proactiva o reactiva, que se adapta a lo malo o busca mantener lo bueno, etc.

He puesto el ejemplo de la puerta que chirría pero lo mismo ocurre en una persona que tiene TOC, fobias, ansiedad, adicciones, claustrofobia, agorafobia, etc. ¿Hasta dónde llega tu capacidad de habituarte/adaptarte a eso y convivir con ello? ¿Hasta cuando vas a esperar para decidir comprar el 3 en 1 y COMPRARLO?

Yo soy Pablo Mora, tú 3 en 1 particular. Estaré encantado de engrasar la bisagra de tu puerta.

Ya lo he hecho muchas veces. Por ejemplo, con estas personas que “tenían”:

  • miedo a subir en ascensor
  • ansiedad anticipatoria de un examen a 3 meses vista
  • ansiedad (baja laboral) por mala relación con sus hermanas (que trabajaban en el mismo negocio)
  • mala relación entre familiares
  • tdah
  • TOC
  • depresión
  • agorafobia
  • niño que tenía miedo a dormir solo
  • personas que no se atrevían a realizar sus sueños
  • etc.

La pregunta es: ¿Hasta cuándo vas a esperar?
Contacta conmigo ahora y pongámonos manos a la obra.

 

Inteligencia grupal (1)

Como bien sabes, el grupo es más que la suma de los individuos. Puede tener incluso, una identidad propia.

Se podrían decir muchas cosas acerca de ellos pero aquí simplemente voy a mencionar una: la inteligencia, o mejor dicho, la importancia de tener en cuenta la opinión de todos sus miembros… porque la decisión que se tome, en general, será mejor que la que pueda tomar uno de sus individuos de forma aislada.

En el siguiente vídeo de Enric Lladó se explica un experimento que pone de manifiesto dicha inteligencia o capacidad de apreciación que tiene el grupo, por encima (en general) de la de los individuos que lo forman.

Como dice él en un comentario de Youtube, es un experimento clásico que nace tras la experiencia de Sir Francis Galton en el año 1906 cuando en una feria de ganado donde se regalaba una vaca a quién lograra adivinar su peso, se dio cuenta que la media de las apuestas de la gente era tremendamente certera: 1,197 libras vs. las 1.198 libras que realmente pesaba la vaca. Desde entonces se ha repetido el experimento de muchas maneras (con caramelos, y mil otras versiones).

Espero que te guste y te inspire.

 

Remedios psicológicos caseros

En el suplemento ES que aparece los sábados en La Vanguardia he encontrado el siguiente artículo sobre “remedios psicológicos caseros”. Copio y pego aquí algunos que comparto. El artículo completo lo podéis encontrar aquí. A continuación sólo encontraréis aquellos fragmentos que yo considero más útiles o a destacar.

 

Dosifique fuerzas

“Para recuperarme voy a usar la energía necesaria para cambiar aquello que puedo modificar; voy a tener la paciencia suficiente para sobrellevar lo que no puedo alterar y voy a tener la inteligencia que hace falta para distinguir lo uno de lo otro”.

 

Piense menos

En las épocas de crisis se ponen en marcha una serie de mecanismos que son útiles durante unos días. Hacemos, por ejemplo, inferencias ar­bitrarias: llegamos a con­clusiones negativas aunque no haya evidencias que apoyen nuestra idea (por ejemplo, una persona deprimida puede afirmar: “Mi pareja no me quiere”, aunque esta persona le manifieste su cariño continuamente: “Lo dice porque le doy pena”, “lo hace porque le interesa”…). También maximizamos los acontecimientos negativos y minimizamos los positivos, personalizamos los problemas y nos atribuirnos responsabilidad en demasiados errores, clasificamos todo de forma dicotómica (bueno/malo)…Todos estos sesgos cognitivos son útiles durante un tiempo para repensar las decisiones que nos han llevado a estar mal. Pero luego se convierten en automáticos y circulares. Por eso es importante aprender a parar el pensamiento: use alguna técnica sencilla para recuperar el control sobre su corriente mental. Un golpe sobre la mesa seguido de una distracción es lo más habitualmente usado. Pero cualquier estrategia que incluya un pequeño susto y algo que le obligue a dejar de pensar funcionará.

 

Manifiestese

Intente hablar utilizando más a menudo los mensajes yo, es decir, enunciados en los que expresa sus opiniones, necesidades y sentimientos de forma subjetiva. “Pienso que…”, “Me apetece…”, “Me gusta que…”, “Quiero…” son ejemplos de este tipo de cláusulas. Cuando hablamos así, los demás entienden lo que queremos, algo esencial cuando nos sentimos mal y cambiamos las expectativas de relación con los que nos rodean. Intente explicarles qué espera de ellos en estos malos momentos: ¿Le gusta que le pregunten cómo se siente o que le traten con más normalidad? ¿Quiere que le saquen de casa o, más bien, que respeten su necesidad de introversión?) Cuando haya comunicado sus expectativas, negocie: los demás tienen derecho a satisfacerlas o no y lo harán según lo que ofrezca a cambio.

 

Hedonícese

Solemos relacionar los momentos negativos con bajo rendimiento laboral o problemas de relaciones con los demás. Pero realmente en las épocas problemáticas dejamos de hacer todo, incluso aquello que parece que nos resulta fácil y placentero. Y esto acaba por convertirse en una reacción en cadena: como estamos mal, dejamos de realizar actividades que nos hacen sentirnos bien…y eso nos lleva a sentirnos peor. Para salir de este ciclo, es esencial autoobligarse a volver a aquello que nos hacía disfrutar. No espere a tener ganas: parte de la sintomatología es la desmotivación incluso para aquello que nos era grato. Quede con alguien, apúntese a la actividad y pague…haga algo que tire de usted y le lleve. Una vez allí disfrutará de la actividad: en los momentos malos se pierde la motivación de inicio, no la de mantenimiento. Y recuerde que la definición de hedonismo es disfrutar con algo que no sirve para nada.

 

Cambie el lenguaje

La forma en que nos expresamos cambia, en gran parte, nuestra forma de relacionarnos y pensar. Por eso intentar hacer evolucionar nuestro lenguaje hacia expresiones más adaptativas es una buena forma de empezar a variar el rumbo vital.

Por ejemplo, acostumbrarse a decir “deseo…” en vez de “necesito…” ayuda a transmitir la sensación de que podemos prescindir de aquello que queremos.

Usar “elijo…” en lugar de “tengo que…” nos recuerda que controlamos la toma de decisiones.

Responder “no quiero” en las ocasiones en que antes decíamos “no puedo” nos recuerda que nuestro potencial sigue intacto. También funciona evitar la horribilización, el lenguaje melodramático que explota la idea de que es catastrófico que las cosas no salgan siempre bien.

 

Opóngase a su estado de ánimo

El cerebro sirve para buscar sentido a los acontecimientos. Por eso, en las horas bajas, busca activamente estímulos que confirmen que el estado anímico es correcto. Cuando estamos tristes, por ejemplo, oímos obsesivamente música nostálgica, convertimos nuestro hogar en una cueva, vemos películas deprimentes,…Luchar contra esta tendencia a la autoconfirmación es útil si queremos que nuestro estado de ánimo cambie. Un remedio sencillo es elegir estímulos que nos revitalicen: música activadora y alegre, colores claros a la hora de vestir, más luz en nuestro hogar, series y películas de humor, etcétera. Al principio su cerebro boicoteará esas elecciones porque resultan paradójicas, pero poco a poco irán haciendo efecto en su estado de ánimo.

 

Viva el estado anímico como eventual

No asuma como crónico aquello que está viviendo: todos sus síntomas son transitorios. La tristeza, la angustia y la desmotivación parece que nunca se irán…pero en realidad siempre se van y luego tenemos la impresión de que nunca las tuvimos. Una técnica para luchar contra la sensación de que estos sentimientos se van a convertir en algo permanente es preguntarse a uno mismo: ¿qué es distinto en los momentos en que tengo la impresión de que puedo salir de esto? Repasar los últimos días para responder a la pregunta de la excepción le ayudará a darse cuenta de que hay instantes puntuales buenos en medio de sus problemas y de que usted continua teniendo potencial para alcanzar esos momentos aunque en esta época de su vida no sean habituales. Otra técnica útil es cambiar las pautas explicativas permanentes (“Soy un fracasado”, “No me sale nada”, “Siempre estoy deprimido”…) por frases ajustadas a la realidad (“Ese día estaba de bajón y no me salió bien”, “En este momento no acierto con ese tipo de cosas”, “Hay momentos en que estoy triste”).

 

Reduzca sus metas

Sentirse mal está relacionado, casi siempre, con la no consecución de objetivos. Un buen trabajo de higiene mental es reevaluar nuestras expectativas vitales. Escribirlas es una buena forma de empezar a trabajar en ellas. Una vez explicitadas, podemos empezar por aparcar (al menos temporalmente) aquellas que no son realistas. Después, suele resultar útil eliminar las que vienen impuestas por los demás, aquellas que sirven únicamente para satisfacer las egoístas expectativas ajenas. Después de esta tarea de limpieza, quedarán una serie de objetivos a corto y medio plazo. Sitúese en los primeros para evitar la disgregación. Jerarquice las tareas a partir de ellos, decida qué es importante y qué es secundario y actúe en consecuencia.

Fuente: La Vanguardia

 

Moshe Feldenkrais

Nombre completo: Moshé Pinchas Feldenkrais

Nacimiento: Slavuta, Imperio ruso, 6 de mayo de 1904

Fallecimiento:  Tel Aviv, Israel, 1 de julio de 1984

Fue ingeniero, físico (Doctor en Ciencias, Sorbona), inventor, artista en artes marciales y estudiante del desarrollo humano.

Estudió, entre otras cosas, anatomía, fisiología, el desarrollo del niño (desarrollo evolutivo),  ciencias del movimiento, evolución, psicología, varios conocimientos de prácticas orientales y otros abordajes somáticos.

 

IDEAS CLAVE

Tuvo un gran objetivo: cómo desarrollar la capacidad humana de aprendizaje o como él lo llamaba: “aprender a aprender“. Una muestra respecto a su persona y trabajo es el siguiente texto:

“Voy a ser vuestro último profesor. No porque vaya a ser el mejor que jamás hayáis encontrado, sino porque vais a aprender a aprender. Cuando lo hayáis aprendido os daréis cuenta de que no hay profesores, que sólo hay personas que aprenden y personas que aprenden a facilitar el aprendizaje”.

Estudió la relación que existe entre el movimiento corporal, el movimiento de los ojos, los circuitos neuronales, y cómo todo ello afectaba a la manera de pensar, sentir, aprender y actuar en el mundo.

Estableció las bases del método en sus libros:  “Autoconciencia por el movimiento” e “Integración funcional”.

Hoy se le llama Método Feldenkrais y consiste en un sistema único de educación somática, que explora nuevos patrones de movimientos y acrecienta la facilidad y el placer de moverse.

 

Vídeo demostración de Moshe Feldenkrais en Acción (Integración Funcional)

 

Bibliografía:

  • AUTOCONCIENCIA POR EL MOVIMIENTO – Ejercicios para el desarrollo personal. Buenos Aires, Paidós, 1980.
  • LA DIFICULTAD DE VER LO OBVIO. Buenos Aires/Barcelona/México: Paidós, 1991.
  • EL PODER DEL YO – La autotransformación a través de la espontaneidad. Barcelona/Buenos Aires, Paidós, 1993.
  • EL CASO DE NORA. Editorial Grijalbo. México.

 

Fuentes:

Método Feldenkrais

Wikipedia

http://feldenkrais-method.org

 

Aspectos psicológicos de la gestión del cambio organizacional y la gestión del desarrollo

Por Anna Volodina
Luxemburgo, Luxemburgo

RESUMEN

Se puede caracterizar el mundo contemporáneo como el mundo de cambios permanentes. Como el cambio es inevitable, hay que tratar de acostumbrarse a él para sacar provecho y ser más competente. El proceso del cambio es un proceso complicado, ya que toca a las personas, seres emocionales que, a través del proceso del cambio, muestran reacciones diferentes, pero tienen una en común que es la resistencia. Los directivos deben de saber gestionar el cambio. Pueden elegir como hacerlo, ya que existen diferentes formas, una de las cuales está enfocada en  el desarrollo y  la formación del personal.

Introducción

El tema de los aspectos psicológicos de la gestión del cambio organizacional es muy actual hoy en día. En el mundo en que vivimos todo cambia muy rápido: las materias primas, la tecnología, las comunicaciones, la información etc. Se puede decir que no hay nada permanente salvo el cambio. El tema de la gestión del desarrollo está vinculado con la gestión del cambio, dado que cambio y desarrollo son conceptos unidos entre sí,  ya que el desarrollo ayuda al cambio y cualquier cambio constituye un desarrollo para  los empleados de la organización.

¿Es tan necesario hacer cambios? ¿Por qué es tan difícil administrar cambios en las organizaciones? ¿Cómo reaccionan los empleados durante el proceso del cambio y por qué? ¿Es positiva o negativa la resistencia? Son algunas  de las preguntas de las que se plantean en este artículo.

El tema de la gestión de cambios no es nada nuevo, durante las décadas de los ochenta y noventa hizo su aparición, actualmente está en fuerte expansión y desarrollo,  existen  muchos libros y artículos dedicados a este tema, los cuales se pueden  dividir en tres grupos: los que explican la teoría del cambio, es decir, que es el cambio, que tipos del cambio hay, como se desarrolla el proceso del cambio (Ronco, Lladó; Reig, Fernández; Aguilar López), los que desarrollan sólo un aspecto de la gestión del cambio (Amorós, Kinsey Goman, Hay Group) y los que cuentan la experiencia del proceso de gestión del cambio en una empresa concreta o en un sector concreto. Un  ejemplo, es el proyecto en la División de Ocio y Equipamiento de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) sobre desarrollo directivo, cuyo lema es “desarrollo directivo: somos producto del cambio”, su autor, Castelló Molina, distingue tres tipos del cambio en el sector comercial. Haciendo cambios, hay que tener en cuenta la teoría del cambio (no se puede hacer nada sin previos conocimientos teóricos), se puede leer sobre la experiencia de otras empresas, pero no se puede copiar el proceso de cambios, puesto que no hay organizaciones iguales, cada organización cuenta con estrategias  específicas, políticas que no son trasladables a otras empresas y por este motivo cada director, haciendo cambios, tiene que “inventar” el desarrollo del proceso de los cambios.

Hoy, casi todas las organizaciones entienden que hay que hacer cambios para desarrollarse. Si no se logra hacer cambios, la empresa se quedará con lo mismo, con lo ya conocido y más cómodo, pero no podrá sobrevivir en el mundo donde reina la competitividad. Cada empresa tiene que comprender lo que es el cambio y gestionarlo para poder sobrevivir, adoptarse al entorno, puesto que la gestión del cambio es la gestión del futuro. Así se puede decir que el cambio tiene un valor positivo.

Cada organización consiste en personas y así hacer el cambio organizacional significa transformar el comportamiento de las personas. El proceso del cambio es complicado puesto que el cambio lo introducen personas y afecta a personas, es decir, las personas son su causa y su fin. Las personas son muy emocionales, gran parte del comportamiento de la gente se basa en las emociones. A lo largo del proceso del cambio organizacional, empezando desde el principio, desde la toma de decisión  y el diagnóstico que  encuentra la necesidad de hacer el cambio, las decisiones y la actitud del directivo normalmente chocan con las emociones de los empleados. El error principal es pensar en el cambio como en un acontecimiento que no está ligado con emociones. El directivo debe entender que es muy complicado hacer cambio organizacional y ser flexible.

Hoy muchos usan la palabra “flexibilidad”, pero no todos entienden su significado. Por ejemplo, según Hay Group, la flexibilidad en los directivos es “la predisposición y capacidad para cambiar las estructuras y procesos dentro de dirección, cuando sea necesario para poner en práctica la estrategia de cambio de su organización”. Aplicando la flexibilidad a la gestión del cambio, se puede definirla como “disposición de ciertas cosas, de ceder cuando es necesario para hacer algo con facilidad”.

¿Cuál es la actitud principal de los empleados frente al cambio? Ellos se oponen, consciente o inconscientemente, al cambio. Es decir, en todo proceso del cambio se puede notar el fenómeno de la “resistencia”. La resistencia al cambio es un proceso muy normal y habitual. Para comprender mejor el proceso de resistencia, es necesario entender los motivos, que pueden ser causas de ella.

Resistencia al cambio

La primera causa es que a veces los trabajadores no tienen suficiente información sobre el cambio y tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Normalmente hay dos causas de la falta de información por parte de los trabajadores: la falta de comunicación sobre el proyecto de cambio y la visión demasiado parcializada del cambio (el empleado tiende a juzgar negativamente el cambio sólo por lo que sucede en su ámbito de influencia, su grupo de trabajo, departamento o sector), sin tener en cuenta los beneficios que puede aportar el cambio para la empresa en total.

Otra situación es posible: los empleados tienen suficiente información sobre el cambio, pero resisten al cambio sólo porque perciben que no pueden cambiar (piensan que no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación, no saben cómo hacer lo que deben hacer). Diferentes sensaciones de este tipo provocan cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Entre los factores que contribuyen a esto se puede destacar los siguientes:

–    El tipo de la cultura organizacional que castiga excesivamente el error.

–    La falta de la capacidad individual, que limita el accionar concreto.

–    Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacción que propone el cambio.

–    La percepción de la falta de recursos (en medios económicos o humanos).

–    La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.

Puede suceder también, que los empleados conozcan lo suficiente sobre el cambio, se sientan capaces de realizarlo, pero no quieren cambiar, ya que consideran que no les conviene. Estas reacciones pueden partir de tales sentimientos, como:

–    El desacuerdo sobre las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio.

–    La incertidumbre: los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.

–    La pérdida de identidad.

–    La necesidad de trabajar más: la gente piensa que con el cambio, deben no sólo continuar haciendo viejas tareas sino  también empezar a hacer las nuevas.

Una de las causas principales de la resistencia es el miedo de perder algo (poder, estatus, seguridad, territorio etc.), puesto que todos los empleados saben que cada cambio lleva una pérdida. Los de Hay Group piensan que “la resistencia es una prueba clara de la capacidad de un sistema para proteger su identidad e integridad y, por tanto, su estabilidad”.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen o pueden aparecer de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como, por ejemplo, el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los viejos problemas, las expectativas del desarrollo personal.

¿Es negativa la resistencia? Muchos investigadores no dicen que sea mala, pero insisten en brindar estrategias para enfrentar la resistencia al cambio y  minimizarla a lo largo del proceso. Así, entre las formas principales de la reducción de la resistencia se destaca la implicación de las personas en el proceso del cambio (se trata de cambios participativos, a diferencia de cambios impuestos, que se imponen de arriba hacia abajo sin posibilidad de cualquiera modificación). Parece que es fácil, dado que las personas son parte principal de este proceso, pero esto resulta muy complicado: hay opiniones de muchos empleados y el proceso puede convertirse en caos, el directivo puede perder el control.

Hay opiniones que el antónimo de la resistencia es “aceptabilidad”, pero no se puede decir que totalmente sea así, porque al final de la resistencia al cambio siempre llega su aceptación. Por este motivo, sería correcto definir “la resistencia al cambio” como un proceso de oposición, negación al cambio, que se termina con su aceptación. Además, se puede decir que cuando se termina la resistencia, se termina el proceso del cambio, o, mejor dicho, la fase “cambiar” del proceso del cambio, según Kurt Lewin, cualquier proceso del cambio consiste en tres fases: “descongelar”, “cambiar” y “congelar”, dado que gran parte del éxito del cambio es que sea aceptado por los empleados de la empresa.

Es raro que algún autor divida la resistencia en tipos, pero básicamente se puede hablar de la resistencia activa y pasiva. El peor camino será la resistencia pasiva, puesto que si una persona tiene todas las emociones en sí misma, es peor tanto para la persona como para la organización: una vez se explotan las emociones de todos y la organización “cae en el precipicio”. Algunos autores (Ronco, Lladó) destacan formas y grados de la resistencia, que dependen de la magnitud del cambio y su impacto en la cultura de la organización.

Se puede dividir la resistencia en tipos, pero lo principal es entender que la resistencia existía, existe y existirá a lo largo del proceso de cada cambio, es una etapa imprescindible de este proceso, como finalmente es necesario aceptarlo es más provechoso pensar en ella como algo positivo.

Como fenómeno emocional el cambio, aparte del temor, provoca incertidumbre, desconfianza, tensión etc. A primera vista parece que las emociones que se producen a lo largo del proceso del cambio son muchas. Si al analizarlas resulta que no hay gran variedad de emociones, resulta útil para los directivos hacer una lista de ellas para estudiarlas para poder hacer después una estrategia del comportamiento a lo largo del cambio, proporcionar los mecanismos de apoyo necesarios para cada situación en el proceso del cambio. Aquí es necesario hacer una observación importante: el cambio se puede realizar siempre y cuando se trate de una estrategia planificada y dirigida, puesto que cuando hay cambios espontáneos, la situación se complica  permitiendo  más dificultades en el proceso.

Para que la gente pueda “soportar” mejor el cambio, es necesario desarrollar en ellos la competencia “adaptabilidad al cambio”. Marta Alles, en su diccionario, hace una definición de esta competencia: “Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a los distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización“.  Hoy en día, cuando la gestión por competencias está muy de moda, hay muchas posibilidades para desarrollarlas. Con el empleado que necesita desarrollar la competencia “adaptabilidad al cambio” se puede empezar con el coaching. Se puede utilizar la herramienta “línea de la vida”, es decir, pedir al empleado que dibuje una línea y marque en ella las fechas que considera más significativas desde su nacimiento hasta ahora. Luego es posible pedirle añadir otra información que considera importante, haciendo hincapié en los cambios de su vida, y reflexionar sobre ellos.

Los últimos pasos de este proceso pueden ser  el mentoring, una fase en donde se hace  necesario hablar sobre los cambios que el mentorizado quiere realizar y luego fijar objetivos. La última fase puede ser el empowerment con el fin de que el empleado tenga habilidad para hacer cambios.

Hablando del desarrollo, esto se hace para que los empleados conserven la competitividad externa, aprendiendo lo último en tecnología y conocimientos administrativos y técnicos para el mejor desempeño de sus funciones. Si en una empresa existe un buen política de desarrollo, los conocimientos de los empleados se aumentan y, poco a poco, los empleados tendrán menos miedo a la hora de realizarse cualquier cambio en la organización. Aprender algo ayuda al cambio, la formación permite implicar a los empleados en el proceso del cambio (si el directivo decide hacerlo) y, al mismo tiempo, genera un verdadero cambio.

Así se puede decir que uno de los principales desafíos de la actual gestión de empresas es considerar “el cambio” como algo natural y necesario dentro de la organización. Como la resistencia es un fenómeno principal del proceso de cambio y es inevitable, los directivos deben aprender a gestionarla, porque haciéndolo de manera exitosa podrán llevar a cabo cualquier proceso del cambio sin problemas. Manejar la resistencia significa gestionar el cambio.

Gestión del desarrollo, como gestión del cambio, tienen muchos aspectos en común: son necesarios para cada organización y cada organización debe elaborar su propio sistema de formación y desarrollo y sistema de gestión del cambio, porque estas cosas no se puede copiar, son específicas para cada empresa.

 Referencias

Aguilar López, J. (2003). Nuevas Tendencias en la Gestión del Cambio. Madrid.Alles, M. (2005). Gestión por competencias (diccionario). Buenos Aires: Ediciones Granica.

Castelló Molina, Jaime (2008). Los motores del cambio en comercial. MK Marketing+Ventas, 239, 58-65.

Gato González, L. (2008). Caso MCC: pasión por el desarrollo de las personas. Capital humano, 219, 96-100.

Hay Group. (2004). Las Competencias: Clave para una gestión integrada de los recursos humanos. Barcelona, 2004.

Kinsey Goman, C. (2000). The Biggest Mistakes in Managing Change. Innovative Leader, 9, 12.

Lewin, K (1988). La teoría del campo en la ciencia social. Barcelona.

Reig, E., Fernández, J., Jauli, I. (2003). Los Recursos humanos en las organizaciones orientadas a la eficacia y al aprendizaje. Madrid.

Ronco, E., Lladó, E. (2000). Aprender a gestionar el cambio. Barcelona.

Fuente

Gestión del Cambio

La época que estamos viviendo se caracteriza sobre todo por la aceleración de los cambios. Muchas de las cosas que hoy consideramos normales y habituales, hace 50 años no existían y algunas eran además inimaginables.

Especialmente durante los últimos 20 años los cambios han arreciado en todos los sectores económicos: la siderurgia, la industria naval, las líneas aéreas, la informática, las comunicaciones, la industria automovilística, la biotecnología, la banca y las finanzas.

Los que ahora están en edad escolar, deberán vivir y trabajar en una economía que dentro de 15 o 20 años será fundamentalmente distinta de lo que es ahora mismo. A tenor de la progresiva aceleración del cambio, todo indica que en los próximos 20 años las transformaciones serán mucho más rápidas y más profundas que en la actualidad.

Las carreras profesionales que vayan a empezar en un futuro inmediato estarán constantemente expuestas a los avatares de grandes transformaciones, no una sino muchas veces a lo largo de la vida.

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