Aspectos psicológicos de la gestión del cambio organizacional y la gestión del desarrollo

Aspectos psicológicos de la gestión del cambio organizacional y la gestión del desarrollo

by Coaching Barcelona on 22/03/2013

Por Anna Volodina
Luxemburgo, Luxemburgo

RESUMEN

Se puede caracterizar el mundo contemporáneo como el mundo de cambios permanentes. Como el cambio es inevitable, hay que tratar de acostumbrarse a él para sacar provecho y ser más competente. El proceso del cambio es un proceso complicado, ya que toca a las personas, seres emocionales que, a través del proceso del cambio, muestran reacciones diferentes, pero tienen una en común que es la resistencia. Los directivos deben de saber gestionar el cambio. Pueden elegir como hacerlo, ya que existen diferentes formas, una de las cuales está enfocada en  el desarrollo y  la formación del personal.

Introducción

El tema de los aspectos psicológicos de la gestión del cambio organizacional es muy actual hoy en día. En el mundo en que vivimos todo cambia muy rápido: las materias primas, la tecnología, las comunicaciones, la información etc. Se puede decir que no hay nada permanente salvo el cambio. El tema de la gestión del desarrollo está vinculado con la gestión del cambio, dado que cambio y desarrollo son conceptos unidos entre sí,  ya que el desarrollo ayuda al cambio y cualquier cambio constituye un desarrollo para  los empleados de la organización.

¿Es tan necesario hacer cambios? ¿Por qué es tan difícil administrar cambios en las organizaciones? ¿Cómo reaccionan los empleados durante el proceso del cambio y por qué? ¿Es positiva o negativa la resistencia? Son algunas  de las preguntas de las que se plantean en este artículo.

El tema de la gestión de cambios no es nada nuevo, durante las décadas de los ochenta y noventa hizo su aparición, actualmente está en fuerte expansión y desarrollo,  existen  muchos libros y artículos dedicados a este tema, los cuales se pueden  dividir en tres grupos: los que explican la teoría del cambio, es decir, que es el cambio, que tipos del cambio hay, como se desarrolla el proceso del cambio (Ronco, Lladó; Reig, Fernández; Aguilar López), los que desarrollan sólo un aspecto de la gestión del cambio (Amorós, Kinsey Goman, Hay Group) y los que cuentan la experiencia del proceso de gestión del cambio en una empresa concreta o en un sector concreto. Un  ejemplo, es el proyecto en la División de Ocio y Equipamiento de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) sobre desarrollo directivo, cuyo lema es “desarrollo directivo: somos producto del cambio”, su autor, Castelló Molina, distingue tres tipos del cambio en el sector comercial. Haciendo cambios, hay que tener en cuenta la teoría del cambio (no se puede hacer nada sin previos conocimientos teóricos), se puede leer sobre la experiencia de otras empresas, pero no se puede copiar el proceso de cambios, puesto que no hay organizaciones iguales, cada organización cuenta con estrategias  específicas, políticas que no son trasladables a otras empresas y por este motivo cada director, haciendo cambios, tiene que “inventar” el desarrollo del proceso de los cambios.

Hoy, casi todas las organizaciones entienden que hay que hacer cambios para desarrollarse. Si no se logra hacer cambios, la empresa se quedará con lo mismo, con lo ya conocido y más cómodo, pero no podrá sobrevivir en el mundo donde reina la competitividad. Cada empresa tiene que comprender lo que es el cambio y gestionarlo para poder sobrevivir, adoptarse al entorno, puesto que la gestión del cambio es la gestión del futuro. Así se puede decir que el cambio tiene un valor positivo.

Cada organización consiste en personas y así hacer el cambio organizacional significa transformar el comportamiento de las personas. El proceso del cambio es complicado puesto que el cambio lo introducen personas y afecta a personas, es decir, las personas son su causa y su fin. Las personas son muy emocionales, gran parte del comportamiento de la gente se basa en las emociones. A lo largo del proceso del cambio organizacional, empezando desde el principio, desde la toma de decisión  y el diagnóstico que  encuentra la necesidad de hacer el cambio, las decisiones y la actitud del directivo normalmente chocan con las emociones de los empleados. El error principal es pensar en el cambio como en un acontecimiento que no está ligado con emociones. El directivo debe entender que es muy complicado hacer cambio organizacional y ser flexible.

Hoy muchos usan la palabra “flexibilidad”, pero no todos entienden su significado. Por ejemplo, según Hay Group, la flexibilidad en los directivos es “la predisposición y capacidad para cambiar las estructuras y procesos dentro de dirección, cuando sea necesario para poner en práctica la estrategia de cambio de su organización”. Aplicando la flexibilidad a la gestión del cambio, se puede definirla como “disposición de ciertas cosas, de ceder cuando es necesario para hacer algo con facilidad”.

¿Cuál es la actitud principal de los empleados frente al cambio? Ellos se oponen, consciente o inconscientemente, al cambio. Es decir, en todo proceso del cambio se puede notar el fenómeno de la “resistencia”. La resistencia al cambio es un proceso muy normal y habitual. Para comprender mejor el proceso de resistencia, es necesario entender los motivos, que pueden ser causas de ella.

Resistencia al cambio

Aspectos psicológicos

La primera causa es que a veces los trabajadores no tienen suficiente información sobre el cambio y tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Normalmente hay dos causas de la falta de información por parte de los trabajadores: la falta de comunicación sobre el proyecto de cambio y la visión demasiado parcializada del cambio (el empleado tiende a juzgar negativamente el cambio sólo por lo que sucede en su ámbito de influencia, su grupo de trabajo, departamento o sector), sin tener en cuenta los beneficios que puede aportar el cambio para la empresa en total.

Otra situación es posible: los empleados tienen suficiente información sobre el cambio, pero resisten al cambio sólo porque perciben que no pueden cambiar (piensan que no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación, no saben cómo hacer lo que deben hacer). Diferentes sensaciones de este tipo provocan cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Entre los factores que contribuyen a esto se puede destacar los siguientes:

-    El tipo de la cultura organizacional que castiga excesivamente el error.

-    La falta de la capacidad individual, que limita el accionar concreto.

-    Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacción que propone el cambio.

-    La percepción de la falta de recursos (en medios económicos o humanos).

-    La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.

Puede suceder también, que los empleados conozcan lo suficiente sobre el cambio, se sientan capaces de realizarlo, pero no quieren cambiar, ya que consideran que no les conviene. Estas reacciones pueden partir de tales sentimientos, como:

-    El desacuerdo sobre las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio.

-    La incertidumbre: los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.

-    La pérdida de identidad.

-    La necesidad de trabajar más: la gente piensa que con el cambio, deben no sólo continuar haciendo viejas tareas sino  también empezar a hacer las nuevas.

Una de las causas principales de la resistencia es el miedo de perder algo (poder, estatus, seguridad, territorio etc.), puesto que todos los empleados saben que cada cambio lleva una pérdida. Los de Hay Group piensan que “la resistencia es una prueba clara de la capacidad de un sistema para proteger su identidad e integridad y, por tanto, su estabilidad”.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen o pueden aparecer de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como, por ejemplo, el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los viejos problemas, las expectativas del desarrollo personal.

¿Es negativa la resistencia? Muchos investigadores no dicen que sea mala, pero insisten en brindar estrategias para enfrentar la resistencia al cambio y  minimizarla a lo largo del proceso. Así, entre las formas principales de la reducción de la resistencia se destaca la implicación de las personas en el proceso del cambio (se trata de cambios participativos, a diferencia de cambios impuestos, que se imponen de arriba hacia abajo sin posibilidad de cualquiera modificación). Parece que es fácil, dado que las personas son parte principal de este proceso, pero esto resulta muy complicado: hay opiniones de muchos empleados y el proceso puede convertirse en caos, el directivo puede perder el control.

Hay opiniones que el antónimo de la resistencia es “aceptabilidad”, pero no se puede decir que totalmente sea así, porque al final de la resistencia al cambio siempre llega su aceptación. Por este motivo, sería correcto definir “la resistencia al cambio” como un proceso de oposición, negación al cambio, que se termina con su aceptación. Además, se puede decir que cuando se termina la resistencia, se termina el proceso del cambio, o, mejor dicho, la fase “cambiar” del proceso del cambio, según Kurt Lewin, cualquier proceso del cambio consiste en tres fases: “descongelar”, “cambiar” y “congelar”, dado que gran parte del éxito del cambio es que sea aceptado por los empleados de la empresa.

Es raro que algún autor divida la resistencia en tipos, pero básicamente se puede hablar de la resistencia activa y pasiva. El peor camino será la resistencia pasiva, puesto que si una persona tiene todas las emociones en sí misma, es peor tanto para la persona como para la organización: una vez se explotan las emociones de todos y la organización “cae en el precipicio”. Algunos autores (Ronco, Lladó) destacan formas y grados de la resistencia, que dependen de la magnitud del cambio y su impacto en la cultura de la organización.

Se puede dividir la resistencia en tipos, pero lo principal es entender que la resistencia existía, existe y existirá a lo largo del proceso de cada cambio, es una etapa imprescindible de este proceso, como finalmente es necesario aceptarlo es más provechoso pensar en ella como algo positivo.

Como fenómeno emocional el cambio, aparte del temor, provoca incertidumbre, desconfianza, tensión etc. A primera vista parece que las emociones que se producen a lo largo del proceso del cambio son muchas. Si al analizarlas resulta que no hay gran variedad de emociones, resulta útil para los directivos hacer una lista de ellas para estudiarlas para poder hacer después una estrategia del comportamiento a lo largo del cambio, proporcionar los mecanismos de apoyo necesarios para cada situación en el proceso del cambio. Aquí es necesario hacer una observación importante: el cambio se puede realizar siempre y cuando se trate de una estrategia planificada y dirigida, puesto que cuando hay cambios espontáneos, la situación se complica  permitiendo  más dificultades en el proceso.

Para que la gente pueda “soportar” mejor el cambio, es necesario desarrollar en ellos la competencia “adaptabilidad al cambio”. Marta Alles, en su diccionario, hace una definición de esta competencia: “Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a los distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización“.  Hoy en día, cuando la gestión por competencias está muy de moda, hay muchas posibilidades para desarrollarlas. Con el empleado que necesita desarrollar la competencia “adaptabilidad al cambio” se puede empezar con el coaching. Se puede utilizar la herramienta “línea de la vida”, es decir, pedir al empleado que dibuje una línea y marque en ella las fechas que considera más significativas desde su nacimiento hasta ahora. Luego es posible pedirle añadir otra información que considera importante, haciendo hincapié en los cambios de su vida, y reflexionar sobre ellos.

Los últimos pasos de este proceso pueden ser  el mentoring, una fase en donde se hace  necesario hablar sobre los cambios que el mentorizado quiere realizar y luego fijar objetivos. La última fase puede ser el empowerment con el fin de que el empleado tenga habilidad para hacer cambios.

Hablando del desarrollo, esto se hace para que los empleados conserven la competitividad externa, aprendiendo lo último en tecnología y conocimientos administrativos y técnicos para el mejor desempeño de sus funciones. Si en una empresa existe un buen política de desarrollo, los conocimientos de los empleados se aumentan y, poco a poco, los empleados tendrán menos miedo a la hora de realizarse cualquier cambio en la organización. Aprender algo ayuda al cambio, la formación permite implicar a los empleados en el proceso del cambio (si el directivo decide hacerlo) y, al mismo tiempo, genera un verdadero cambio.

Así se puede decir que uno de los principales desafíos de la actual gestión de empresas es considerar “el cambio” como algo natural y necesario dentro de la organización. Como la resistencia es un fenómeno principal del proceso de cambio y es inevitable, los directivos deben aprender a gestionarla, porque haciéndolo de manera exitosa podrán llevar a cabo cualquier proceso del cambio sin problemas. Manejar la resistencia significa gestionar el cambio.

Gestión del desarrollo, como gestión del cambio, tienen muchos aspectos en común: son necesarios para cada organización y cada organización debe elaborar su propio sistema de formación y desarrollo y sistema de gestión del cambio, porque estas cosas no se puede copiar, son específicas para cada empresa.

 Referencias

Aguilar López, J. (2003). Nuevas Tendencias en la Gestión del Cambio. Madrid.Alles, M. (2005). Gestión por competencias (diccionario). Buenos Aires: Ediciones Granica.

Castelló Molina, Jaime (2008). Los motores del cambio en comercial. MK Marketing+Ventas, 239, 58-65.

Gato González, L. (2008). Caso MCC: pasión por el desarrollo de las personas. Capital humano, 219, 96-100.

Hay Group. (2004). Las Competencias: Clave para una gestión integrada de los recursos humanos. Barcelona, 2004.

Kinsey Goman, C. (2000). The Biggest Mistakes in Managing Change. Innovative Leader, 9, 12.

Lewin, K (1988). La teoría del campo en la ciencia social. Barcelona.

Reig, E., Fernández, J., Jauli, I. (2003). Los Recursos humanos en las organizaciones orientadas a la eficacia y al aprendizaje. Madrid.

Ronco, E., Lladó, E. (2000). Aprender a gestionar el cambio. Barcelona.

Fuente

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